見栄えのする価値とは対照的に、実際の会社の価値は、誰が報酬を与えられ、昇進され、手放されるかによって示されます。
— Netflixの文化:自由と責任

私がアドバイスしている新しい会社に足を踏み入れるたびに、壁に目立つように表示された高貴な価値のセットに必ず遭遇します。私が最初に訓練したことは、彼らを福音として受け取らず、代わりに人々が実際にどのように振る舞うかを注意深く観察することです。これは、知る必要がある実際の価値を教えてくれます。

ほとんどの企業が支持する価値について不誠実ではありません。エンロンの「願望的な価値」の1つは、誠実さでした。しかし、時間の経過とともに、この宣言された価値は、詐欺を犯したときに明らかになった「実践的な価値」を反映していませんでした。

高い価値観と実践的な価値観とのギャップは、会社の文化をどの程度改善する必要があるかを示すものです。ギャップを埋めるために行うアクションは、ギャップが生じるかどうかの予後です。

なぜ行動が続くのか(私が言う通りではなく、私がするように)

通常、企業の高い価値と実践された価値との間にギャップが存在するのはなぜですか?認知的不協和音を軽減するために、ほとんどの従業員は、説教することを実践する必要があると感じていると思います。しかし、本当にギャップを埋めるには、根本的に問題を攻撃する必要があります。問題は、ほとんどの場合、願望の価値が頂点から生じ、頂点で修正する必要があるということです。

ほとんどの従業員は、リーダーシップが自分のことをどう思っているかを気にしますが、実際には、彼らが言うことではなく、リーダーシップが何をするかに注意を払うことにかなり鋭敏です。

行動主義の理論によれば、積極的な強化者(昇進や賞賛などの報酬を提供する)または負の強化者(試用期間などの罰を削除する)のいずれかによって永続化されない限り、行動は長期間持続しません。望ましくないタスク)。したがって、企業がスタートするとき、リーダーは企業の価値を、彼らが壁に書くものではなく、実際に行動する方法によって設定します。たとえば、彼らは遅く滞在して、真夜中の油を燃やしますか?または、彼らは家族と一緒にいるために早退しますか?社会的学習理論によれば、これらの行動は社会化され、これらの指導者から手がかりを得るランクアンドファイル従業員はそれに応じて行動し、それに応じて反応します。これらは、トリクルダウン動作と呼ばれるものです。

会社が成長し、上級管理職が常に容易に観察できるとは限らないため、従業員は、マネージャーが賞賛と昇進によって積極的に強化するか、手当によって受動的に強化するかのいずれかに応じて行動を開始します。時間が経つにつれて、従業員はどの同僚が採用、解雇、昇進されているか、そしてその理由を認識します。彼の参照は彼の信じられないほどの仕事の倫理を賞賛したので、ジョーは雇われましたか?ジルはチームプレーヤーとは見なされなかったため、解雇されましたか?ジェイミーは会社のリーダーシップとの付き合いに多くの時間を費やしたために昇進しましたか?そのため、従業員は「ゲームのルール」をすぐに学び、会社で生き残り、成長し、それに応じて行動します。これは、壁に抱かれた野心的な価値とは無関係かもしれません。

会社の従業員は、あなたが信じている価値観ではなく、大切な行動を実践しています。

インタビュープロセス中に価値を評価する方法

あなたの会社をThe Hunger Gamesのコーポレートバージョンにする代わりに、リーダーシップは会社の価値と一致する行動を積極的に優先させるべきです。

まず、すべての最終候補者があなたの会社の価値に合っていることを確認する必要があります。たとえば、面接テンプレートを作成して、グリット、厳格さ、インパクト、チームワーク、所有権、好奇心、洗練度の7つの主要な特性について候補者を評価しました。 (これらを自社の希望する価値に置き換えることをお勧めします。)

別の重要な特徴(またはその欠如)は、スタンフォード大学ビジネス大学院のボブサットン教授によって一般化されました。 「嫌いな人の規則」では、候補者がどれほど素晴らしい人であっても、嫌いな人であることは自動取引のブレーカーです。これを実装する方法は、私が「One Red Flag Rule」と呼んでいるものです。これは、病理学的特性が、継続的ではなく散発的に表現されるという観察に基づいています。

たとえば、自己陶酔的な候補者は、常に慢に振る舞うことはできませんが、この問題を抱えていない人よりも平均して10倍rog慢なコメントを表現することがあります(1日に数回対月に数回)。したがって、候補者が30〜60分の面接中にar慢なコメントをすることを抑制できない場合、フルタイムで雇用されている場合、候補者はこれをさらに頻繁に行う可能性があります。

大手投資会社であるAndreessen Horowitzが提唱するベストプラクティスを活用して、候補者ごとに最大6つの参照チェックを実行し、「価値適合」を評価します。

それでも、簡単なインタビューでこれらの特性を評価することは困難であり、不正確な評価につながる可能性があります。これが、将来の行動の最良の予測因子が過去​​の行動であることを示す調査結果に基づいて、徹底的な参照チェックの実施を推奨する理由です。

300人の従業員を擁するサンフランシスコの新興企業Weeblyは、公正な市場価格で支払われるオンサイト試用週間に求職者を招待するところまで行っています。その理由は簡単です。その時間の間、他の人と密接に協力する場合、価値観に合わない行動を抑制することは非常に困難です。 WeeblyのCEO、David Rusenkoが言ったように:

嫌いな人はインタビューでそれを隠すことができますが、何らかの理由で、彼らは一週間それを隠すことはできません。理由はわかりませんが、1週間以内にすべてが出てきます。

報酬方法(パフォーマンス管理中の価値)

インタビュアーがどれほど優れていても、スクリーナーは偽陽性(あなたが値に合うと思ったが、雇われていない)と偽陰性(あなたが値に合わないと思ったが、あなたがそれらを雇っていた場合があります)。文化を優先する企業は、偽陽性を避けるために、いくつかの偽陰性を受け入れます。とにかく何らかの誤検出があった場合、Y Combinator Sam Altmanの起業家兼社長が言ったように、解決策は「すぐに解雇する」ことです。彼らは適切ではありません。そのため、野球のコーチは、パフォーマンスが低下した場合、開始ピッチャーを試合から除外し、代わりにリリーフピッチャーを使用する必要があります。同様に、優れたコーチになり、人々を思いやりをもって引き抜くことがマネージャーの仕事です。そうすれば、他の役割や会社により適した人材を見つけることができます。

スタートアップで見た主な問題は、彼らが「嫌いなルールがない」と主張しても、それを実践することはほとんどないということです。私が聞いた論理的根拠には、「彼が高性能だから彼を解雇しないと決めた」または「その一つの悪い特性のために、彼は4つの良い特性を持っている」、そしてもちろん、 「[データサイエンティスト/エンジニア/プロダクトマネージャー]を置き換えるのは難しいので、私たちはそれを行います。」

リーダーが値を比較し、値を一致させ、不一致行動を互いに打ち消すことができるかのように開始する瞬間は、値を妥協した瞬間です。

この落とし穴を回避する最善の方法は、価値観が一致する行動を会社のパフォーマンス管理プロセスの正式かつ優先順位の高い部分にすることです。会社で設計し、実装を支援したシステムを共有します。まず、Performance-Values Matrixで各従業員を評価します。どのような従業員評価システムを使用する場合でも、それが正式な年次レビューであろうと定期的なマンツーマンであろうと、従業員はパフォーマンスベースの行動と価値ベースの行動の両方で評価されるべきです。両方とも、スペクトル(1〜10ポイントスケールなど)で定量化する必要がありますが、説明のために2x2マトリックスに簡略化しました。 (注:この作品では性別に依存しない言語を使用していますが、スペースの制約によりマトリックスでは「男」を使用しています。また、通常はPC用語も使用しますが、カラフルな言語はここで気楽に指摘するのに役立ちます。)

©キャメロン・セパー博士

1.無能な嫌いな人(Fire Fast)

無能な嫌いな人は、成績が悪いだけでなく、その行動は会社の価値観と一致しません。このマトリックスでは、彼らは左下の象限にあり、最大従業員評価スコアの25%しか獲得できません。願わくば、あなたの会社にはこれらの人々がほとんどいないはずですが、時折、雇用の亀裂をすり抜けたり、パフォーマンスや価値観に合った行動が時間とともに永久に低下するようなことが起こったかもしれません。それにもかかわらず、彼らはワークロードに等しく貢献しないことによって従業員全体のモチベーションを失い、会社の士気に有害です。言うまでもなく、無能な嫌いな人を特定し、できるだけ早く解雇する必要があります。

2.有能な嫌がらせ(是正または分離)

有能な嫌いな人は高いパフォーマンスを発揮しますが、企業の価値観に合わない行動傾向を示します。 「嫌いな人」は臨床用語ではないことを考えると、ここでは、人間関係の問題を引き起こす点まで共感的な行動に欠ける人として定義します。企業が犯す最大の過ちは、彼らが有能な嫌いな人を保持していることです。なぜなら、彼らは会社にとって重要であるか、交換が難しいと見なされているからです。ただし、そうすることで、彼らは容認し、昇進することで有能な嫌いな人の行動を受動的に強化するだけでなく、リーダーシップがあなたが不可欠であると信じている限り、基本的に殺人から逃げることができるというメッセージを会社の他の部分に暗黙的に送信します。これが時間とともにどのような文化を生み出すか想像できます。対照的に、Performance-Values Matrixを使用すると、有能ではあるが完全な嫌いな人は、従業員の評価の残りの50%が価値一致行動に基づいているため、最大従業員評価スコアの50%しか獲得できません。

サットン教授が「嫌いなルールなし」と呼んだ理由があります。それは、例外を作るべきではないからです。そうしないと、あなたの価値観が単なる願望であることを示します。有能な嫌いな人のための解決策は、私が「是正または分離」と呼ぶ戦術です。これらの人々は強いパフォーマーであるという事実にもかかわらず、価値に合わない行動は容認されず、彼らの行動を是正する必要があることを明確にすべきです一定期間内に測定可能な方法。

したがって、有能な嫌いな人は、私が「価値改善計画」(VIP)と呼ぶものに置かれるべきです。このため、従業員の上司、同僚、直属の部下からの360度のレビューは、改善を評価する、または会社から切り離すのに最適な方法です。これらの人々にチャンスを与えるのが好きな理由は、完全に柔軟性に欠ける(または病的な)従業員が仕事に依存していることに気付いたときに改善できる場合があるためです。多くの場合、これには熟練した心理学者によるセラピーまたはエグゼクティブコーチングへの参加が必要です。これは、従業員が変更を希望する場合は、金の価値があります。

3.無能なナイスガイ(管理または移動)

無能なナイスガイとギャルはあなたの文化の模範であり、ほとんどすべての人に好かれていますが、残念なことに高性能ではありません。有能な嫌いな人のように、完全に無能なナイスガイとギャルも、従業員の最大可能評価の50%しか獲得できません。それは、無能な人々を容認することは、嫌いな人を容認することと同じくらい罪だからです。親切または好意的であるという理由だけでパフォーマンスを低下させるために無料ライセンスを誰かに与えると、あなたの会社は実力主義ではなく、社会的スキルを持つことが重要であるというメッセージが送信されます。ただし、ここでの解決策はコンポーネントの嫌いなものとは異なり、最良の解決策はそれらを管理または移動することです。

無能なナイスガイとギャルは、従来のパフォーマンス改善計画(PIP)を適用し、能力を向上させるためのトレーニングとフィードバックを提供するために巧みに管理する必要があります。彼らの能力と現在の役割の要求との間の根本的な断絶から彼らの無能が生じたとき(例えば、クライアントと向き合う役割における平凡な社会的スキル)、私が見た一つの解決策は、彼らを別の役割に移すことです。 (その人は、より技術的な役割に移った場合、分析的な知識を持つかもしれません)。もちろん、それが不可能な場合やうまくいかない場合は、会社から分離する必要があります。無能なナイスガイとギャルを奨励することは、皮肉なことに、彼らのためにできる最も素晴らしいことです。

4.有能で優秀なナイスガイ(称賛と称賛)

うまくいけば、あなたの会社の従業員のほとんどが有能でいい人です。 Performance-Values Matrixの右上の象限に入るには、両方の動作を示す必要があります。有能なナイスガイとギャルは、最大従業員評価スコアの最大75%を獲得し、賞賛されると同時に昇進の機会が与えられるべきです。しかし、基準を高く設定するために、従業員は、優れたパフォーマンスと価値が一致する行動の両方を示す場合にのみ、100%のスコアを獲得する必要があります。ベンチャーキャピタル会社のGreylock PartnersのSarah Tavelは、スタートアップの「ミトコンドリア」と呼んでいます。なぜなら、彼らは会社の発電所だからです。

これらの個人がどれほど稀であるかを考えると、創業者は彼らを引き付けて維持するために邪魔にならないようにすべきです。この指定を評価マトリックスに直接組み込むことにより、優秀なナイスガイとギャルを正式に認識し、昇給と昇進で報いる必要があります。これらはあなたの会社の現在または将来のリーダーであり、彼らがあなたの会社の業績と士気の基盤であることを考えれば、育てられ、大事にされる必要があります。

注目すべきは、私が有能で優秀なナイスガイ[とギャル]をマトリックスで区別している間、私は嫌いな人にはそうしていません。傑出した嫌いな人になることはほぼ不可能だと思うからです。たとえば、シリコンバレーには「10倍のエンジニア」という神話があり、真の才能のあるエンジニアは平均的なエ​​ンジニアの10倍の価値と生産性を持っています。 1人のエンジニアが10の仕事を行うことができたとしても、特に管理職の場合、彼らが嫌いな人であれば、彼らのチームの純生産性が崩れるか、またはその程度になるまで、周囲の人々のパフォーマンスを低下させます長期的な損失。

行動を促す:文化を強化する

リーダーがマキャヴェリアンになり、merc兵の従業員を雇って保持するとき、彼らはヘルマン・ヘッセの小説に似て、「すべてがバラバラになる旅の場所」に到達し、会社の文化が悪化します。企業のエンゲージメントスコアは通常、規模が拡大するにつれて低下しますが、限られた人材プールから迅速に雇用する必要があり、過労してすぐに解雇できないため、これは避けられない結果である必要はありません。

文化は、開放性のベースラインがあり、人々が前に出て、人々やチームがより良くするための懸念や機会を共有できると感じているときにのみ改善できます。フィードバックを行った後に何が起こるかを人々が信用しない場合、レビューは「肯定的」であり、有用な情報を提供しません。これには、匿名の調査と、集計されたフィードバックが評価され、実行されるという約束の両方が必要です。

そのため、会社の文化を壁に書かれた高貴な願望と一致させたい場合、従業員がこれらの願望的価値と比較してどれだけうまく行動しているかを継続的に評価し、願望と実践のギャップを埋める方法を開発する必要があります。これを行うための最良の方法は、価値重視の行動を直接強化することであると考えています。これには、従業員のレビューに不可欠な要素とし、パフォーマンスと同じくらい高い重みを付けます。

古いことわざにあるように、あなたはsoいたものを刈り取る。リーダーとして、あなたはあなたが報いる行動を得る。

パート2の続き:職場の嫌いな人の解剖学